위기관리 (Crisis Management)
위기관리란 PR활동의 한 영역으로, 조직이 직면가능한 다양한 위기상황에서 다양하고 효과적인 커뮤니케이션을 통해 손실을 최소화하고 위기 관리 전 단계로 이미지와 명성을 회복시켜가는 일련의 과정을 말한다.
기업에서 위기란 무너질 수도 있고 다시 건강하게 살아날 수도 있는 상황이나 시기라고 할 수 있다. 물론 급격한 정세변화의 상황과 시기를 말한다. 위기관리란 발생한 위험이 실패로 이어지지 않게 하는 행위를 말하며, 위기관리의 핵심은 위기를 기회로 바꾸는 리더의 역량 즉, 위기관리 리더십이라고 할 수 있다.
PR 활동에 있어서 위기관리란?
① 기업에 발생 가능한 주요 위기 유형을 사전에 점검하고 이와 관련해 평상시에 지속적으로 관련 이슈를 추적하고 분석해 최대한 위기를 예방하는데 주력한다.
② 위기 발생시 신속하게 관련 공중과 커뮤니케이션을 전개해 최대한 빠른 시간 안에 정확한 정보를 유통시켜야 한다.
③ 위기로 인해 초래된 개인 혹은 기업의 이미지 회복을 위한 전개활동이다.
위기의 유형
1) 폭발적 위기상황
경영자들이 가장 먼저 생각하는 유형으로 화재, 비행기 추락과 같은 즉각적인 충격을 주는 명확하고도 뚜렷한 사건을 말한다. 문제를 파악하고 세부 대응방안을 수립할 시간적 여유가 없기 때문에 위기관리 프로그램이 가장 심각하게 요구되는 상황에 속한다.
2) 즉각적 위기상황
폭발적 위기와 비슷하나 약간의 대처할 시간적 여유가 있다는 점이 폭발적 위기상황과의 차이다. 고발성 내용의 언론 보도, 청문회 출석, 환경문제, 기업문제와 관련된 인터뷰 등을 사례로 들 수 있다.
3) 잠재적 위기상황
사전조사와 대처할 시간적 여유가 있지만 언제, 어디서 폭발할지 예측하기 어려운 유형의 긴급상황을 말한다. 이 경우 문제가 심각해지기 전 위기관리를 위한 인적, 물적의 투입 결정을 하는 것이 어렵다. 노동 파업이 좋은 예라고 할 수 있다.
4) 만성적 위기상황
표면에 나타나기까지 오랜 시간이 걸리는 유형으로 복잡하고 쉽게 사라지지 않는 특성이 있다. 투자자들 사이의 악성루머, 언론에 나타나는 가십성 보도 등이 예라고 할 수 있다.
위기의 진화단계
1) 사전경고단계
경고단계는 위기 이전단계로 지칭되기도 한다. 그러나 위기에 대한 경고는 불분명해서 인식하기 매우 어려운 경우도 많이 있다. 사전경고를 포착하는 것이 중요한 이유는 경고단계에서 위기를 관리하는 것이 훨씬 쉽기 때문이다.
2) 심각한 위기단계
이 단계는 되돌릴 수 없는 단계이다. 일단 경고단계에서 심각한 위기단계로 진입하게 되면 많은 손실이 발생하게 된다. 얼마나 더 많은 손실이 발생할 것인지의 여부는 기업의 관리능력에 달려 있다.
3) 만성적 위기단계
사후처리단계라고도 하며 국회의 조사∙진단, 언론에 의한 보도 또는 오랜 기간의 면담과 성명서 등이 따르는 단계이다. 이 단계는 회복기간에 속하며 기업 자체의 분석결과를 바탕으로 치유하는 기간이기도 하다. 유능한 관리자라면 이 단계에서 무엇이 옳고 무엇이 그른지를 분석하고 적절한 조치를 취하면서 더 구체적인 위기관리계획을 세우기 위한 기회로 이용할 것이다. 이 단계는 무한정으로 지속될 수 있으나 위기관리계획은 이 단계를 단축시킬 수 있다. 한 여론조사 결과에 의하면 위기관리계획이 없는 기업들이 위기관리계획을 갖고 있는 기업들보다 만성적 위기의 영향을 2.5배나 더 받은 것으로 나타났다.
4) 위기 종결단계
마지막 단계로서 위기관리의 목표가 되어야 한다. 이 단계는 환자가 회복되어 다시 본래의 일상생활로 돌아가는 단계이다. 하지만 위기는 역사적으로 볼 때 주기적 양태로 진화하며 또 다른 위기가 찾아오기 마련이다.
베노이트(Benoit)의 이미지 회복(Image Restoration) 전략
① 부인
가) 단순 부인 : 사건에 대한 부정
나) 책임 전가 : 사건을 부인하고 책임을 떠넘김
② 책임 회피
가) 희생양 만들기 : 사건은 인정하지만 다른 이에게 책임을 전가
나) 능력 부족 : 불가항력적이었던 사항이었다고 함
다) 사고 : 단순 사고였음을 강조
라) 좋은 의도 : 결과와 상관없이 의도는 좋았음을 강조
③ 사건의 공격성 축소
가) 입지 강화 : 과거의 선행을 들어 입지를 보존
나) 최소화 : 사건 자체가 사소한 것임을 강조
다) 차별화 : 비판 내용과 사건이 다른 내용(차별적임)을 강조
라) 초월 : 보다 큰 차원에서의 다른 이슈를 제시(사건의 가치를 낮춤)
마) 공격자 공격 : 비판자들을 직접 공격
바) 보상 : 피해에 대해 보상
④ 수정 행위 : 이전 상태로 수정함
⑤ 사과 : 책임을 인정하고 사과함
기업들의 위기 관리 유형
1) 위기관리 유형1
제 1 유형 기업들은 사후 대응적이다. 위기를 감지해 내기 위한 조기경고 체계를 갖추고 있지 않으며 예방 프로그램을 가지고 있다고 해도 극히 드문 예에 속한다. 위기 발생 전에 손실의 억제를 위한 계획을 수립하는 경우는 거의 없으며 비즈니스 회복체계도 설정해놓지 않는다. 제 1 유형 기업들은 사실상 위기관리에 필요한 예산이나 위기관리팀과 같은 하부구조를 갖추지 못하고 있다. 이들은 스테이크홀더에 관한 분석조차 하지 않는다.
2) 위기관리 유형2
제 2유형 기업들은 1유형 기업에 비해 향상된 위기관리를 수행한다. 제 2유형 기업은 지진, 태풍, 폭파위협과 같은 종류의 자연과 인간에 의한 재해에 대한 총괄적인 프로그램을 갖춘다. 2유형 기업은 전통적인 안전과 비상기능에 국한하지만 흔히 위기관리를 위한 예산과 위기관리구조를 가지고 있다. 이들은 손실억제와 비즈니스 회복 메커니즘을 가지고 있으나 주로 인간과 자연에 의한 재해로 발생된 손실의 억제에 국한된다.
이들은 다양한 스테이크홀더들이 어떻게 위기를 유발하고 어떻게 위기에 의해 영향을 받는지에 관해 분석하지 않는다 위기 관리계획은 기업내 스테이크홀더에 초첨을 맞춘다.
3) 위기관리 유형3
제 3유형 기업은 특정 공장, 비즈니스 또는 산업에 국한하여 인간에 의해 유발된 위기에 대처하기 위한 상세한 계획과 절차를 마련해 놓는다. 제 3 유형 기업들은 어 위기가 외부 스테이크홀더에게 미치는 영향을 고려하기 시작한다.
4) 위기관리 유형4
제 4 유형 기업들은 각 부문에 적용되는 통합된 별도의 계획을 가지며, 기업 전체에 적용되는 위기관리계획을 갖는 경향이 높다. 이것이 3유형과 4유형의 가장 큰 차이점이다.
5) 위기관리 유형5
기업이 진정한 의미에서 위기에 대응하기 위한 준비를 갖춘다고 할 수 있는 경우이다. 이들은 강력한 위기관리 능력을 보여준다. 이들은 조기경고 신호감지체계를 갖추고 준비와 조치절차를 조사∙연구하며, 위기가 발생되기 훨씬 이전에 손실억제 메커니즘을 설계하고 수행한다. 이 기업들은 스테이크홀더에 대한 그들의 관심을 공중 수준으로 끌어 올린다. 기업 전체의 참여가 없이는 제 5유형에 도달할 수 없으며 단순히 철학에만 기초하는 것이 아니라 행동에 그 가치를 둔다.
위기가 실패로 이어진 기업 VS 위기를 기회로 만든 기업
도요타 VS 마텔
2009년 8월 미국에서 렉서스 자동차의 급발진 사고로 일가족 4명 사망이 발생했다. 사건 초기에 렉서스 차량 자체 결함 때문이라는 주장이 나왔지만, 도요타는 “렉서스에는 문제가 없다.”는 주장만 되풀이했다. 게다가 계속된 여론 악화에도 CEO는 6개월이 넘도록 침묵했다. 결국 대량 리콜 사태가 터졌고, CEO는 연이어 세 번의 사과를 했다. 보름 만에 시가 총액 2조 엔이 날아갔다. 기업 종합 평가 세계 3위 기업이 순식간에 360위로 떨어졌다. 여전히 세계 자동차 1위를 유지하고 있지만, 이제 미국인의 기억에 도요타하면 기계결함, 브레이크 멈춤, 교통사고, 리콜, CEO 사과가 떠오른다고 한다.
세계 최대 규모 장난감 회사인 마텔(Mattel)은 2007년 여름 심각한 위기를 맞는다. 중국에서 생산된 자사 제품에서 납성분이 검출되었다. 소비자인 부모들의 배신감은 매우 컸다. 마텔은 즉각적인 리콜을 실시했다(8월 2일). 이어서 아이들이 삼킬 우려가 있는 작은 자석 때문에 또 리콜을 실시했다(8월 11일). 그리고 페인트 문제로 3차 리콜을 실시했다(9월 5일). 한 달 동안 세 차례의 리콜을 실시하며 62년 세계 장난감 왕국은 최대의 위기를 맞았다. 그러나 마텔은 CEO 로버트 에커트가 즉각 진심 어린 사과 성명을 내고, 이어 적극적이고 포괄적인 리콜을 통해 소비자의 신뢰를 얻는다. 마텔의 위기관리는 즉시 사과하고, 행동으로 보여주고, 재발 방지를 위한 확실한 대책과 이를 적극적으로 알린 위기관리 모범 사례이다. 마텔은 사건 다음 분기 순이익이 무려 15% 이상 증가하는 성과가 있었다.
도투락만두 VS 타이레놀
2004년 경찰이 만두공장을 방문했다가 비위생적인 단무지 제조과정을 촬영하여 발표한 사건이 발생했다. 언론은 이 사건을 대대적으로 보도했고 쓰레기 단무지 사건에 25개 기업이 적발되어 전 국민의 공분을 샀다. 관련 기업 CEO들은 만두제조 과정이 아닌 단무지 폐기 과정을 찍어서 보도했다고 해명했으나, 성난 여론을 뒤 짚기는 어려웠다. 나중에 경찰이 엉뚱한 사진을 제공한 것으로 판명이 났고. 기업은 무혐의 처분을 받았다. 그러나 이 과정에서 국내 1위 도투락만두는 파산하고 CEO가 자살하는 안타까운 일이 발생했다. 유사한 사례로 공업용 소고기 기름을 사용했다고 언론의 몰매를 맞은 S라면은 나중에 재판에서 무죄 판정을 받았지만 초기 악화된 여론으로 인해 재기하는데 무려 20년의 세월이 걸렸다.
1982년 9월 29일 미국 시카고에서 12살 어린이가 사망했다. 비슷한 시간 알링턴에 사는 아담 제누스 역시 병원에서 숨졌다. 남편의 죽음을 슬퍼하던 아내 테레사는 진통제를 꺼내 먹은 뒤 곧 이어 사망했다. 불과 사흘 만에 7명이 사망했고, 이들은 모두 타이레놀을 먹은 뒤 사망했다는 공통점을 가졌다. 사건은 어느 정신병자가 타이레놀 병에 독극물을 투입한 사건으로 밝혀졌다. 사건은 밝혀졌지만 타이레놀의 시장점유율은 35%에서 8%로 떨어졌다. 하지만 존슨 앤 존슨 경영진은 발 빠르고 단호한 위기관리 리더십을 발휘한다. 존슨 앤 존슨은 타이레놀 생산과 광고를 전면 중지하고 모든 타이레놀을 회수한다. 총 3,100만병, 1억 달러(지금 기준 10억 달러 수준)에 달하는 비용 손실을 감수한다. 그리고 안전한 포장용기로 바꾸어 타이레놀을 출시한다. 타이레놀의 떨어진 점유율을 회복하는 데는 1년이 채 걸리지 않았다. 존슨 앤 존슨은 이 사건으로 당시 손해를 본 1억 달러의 10배 이상의 브랜드 가치와 대중의 강한 신뢰를 얻게 되었다.
참고사이트
http://blog.daum.net/_inforu/152
http://blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=jjhland&logNo=50109963730
